Bemutatjuk a főbb hulladéktípusokat, azok okait és következményeit, valamint olyan problémák megoldására szolgáló eszközöket és módszereket mutatunk be, amelyek jelentősen csökkentik a javítási szektorunkban mindig jelen lévő hulladék mennyiségét.
1. A pazarlás bűncselekmény
Taiichi Ohno, akit a Toyota termelési rendszer atyjának tartanak, a pazarlásnak morális értelmet, valamint üzleti jelentést ad klasszikus könyvében, a Toyota termelési rendszerben: „Nem túlzás azt állítani, hogy Az alacsony növekedés időszakában az ilyen pazarlás inkább a társadalom elleni bűncselekmény, mint az üzleti életben bekövetkező veszteség. A hulladék felszámolása legyen a vállalat fő célja.”
Így elengedhetetlen, hogy egyszerű módon meghatározzuk a jelentését a Toyota Termelési Rendszer által használt Lean Manufacturing filozófia szerint:
A hulladék minden olyan tevékenység, amely energiát és erőforrásokat fogyaszt anélkül, hogy hozzáadott értéket adna az ügyfélnek, vagyis amit csinálunk, de az ügyfél nem hajlandó fizetni.
Az egyik kulcsfogalom, amelyet Ohno bemutatott, az „áramlás” volt. Vagyis a termelésnek nyugodtan és gyorsan kell folynia az egész folyamat során, és elmondta, hogy a menedzser vagy technikus egyik fő feladata az volt, hogy azonosítsa és eltávolítsa az akadályokat, amelyek egy ilyen áramlást előidézhetnek. Minden, ami ennek a folyamatnak az útjába áll, hulladék.
Az Ohno különféle típusú hulladékokkal és akadályokkal foglalkozik, amelyek akadályozhatják a termelést, ami konkrét esetünkben a jármű diagnosztikája és javítása. Később elmagyarázom, hogyan lehet megszüntetni a hulladékot.
1.1 Hulladékfajták
Az Ohno három hulladéktípust határozott meg. A következő japán szavakat használta: Muri, az irracionalitás okozta pazarlás; Mura, a következetlenség okozta pazarlás; és Muda, az eredmények okozta pazarlás. Mindezek a hulladékok erős hatással lesznek a vállalat legnagyobb vagyonára: az időre, mivel mindannyian tudjuk, hogy az idő pénz, így a gépészeti műhely tulajdonosának, vezetőjének vagy technikusának fő célja az, hogy azonosítsa a hulladékforrást és megszüntetni. végérvényesen.
A műhelymunka mindennapi gyakorlatában ezekre a fogalmakra példaként képzeljünk el egy, a 2. ábrán látható forgatókönyvet.
Tisztán látjuk, hogy ez a fajta viselkedés belefér az irracionalitás pazarlásába, Muri, és a javítás elvégzéséhez szükséges megfelelő kulcs keresésére elvesztegetett idő nem ad hozzáadott értéket az ügyfél számára, vagyis nem fog fizessen többet érte.
2. A hulladék elleni küzdelem
Mostantól elkezdjük tanulmányozni azokat a módszereket és eszközöket, amelyekkel a műhelymunkát megfertőző mindenféle hulladékot, a termelékenységet felemésztő rákbetegséget megszüntetik.
2.1 Az 5S eszköz (5 Senses – Megértés)
Szükséges az ÉRZÉS, érteni, ismerni az üzletet, és törekedni a megértésre.
És a Lean Manufacturing eszközök között van az 5 érzékszervünk, amelyeket a Toyota rendszer határoz meg:
1 – SEIRI – Használati érzék;
2 - SEITON - Szervezettség;
3 – SEISON – Tisztaságérzet;
4 – SEIKETSU – Szabványosítási érzék;
5 – SHITSUKE – Az önfegyelem érzése.
Az ábra az 5S eszközt egy fejlesztési ciklusként mutatja.
Alkalmazzuk most az 5S eszközt a szervezettség hiányából adódó pazarlások kiküszöbölésére, példaként a cikk elején bemutatott eszközök szervezettségének hiányára.
Ehhez válassza ki az öt érzékszerv közül az egyiket, amely a legjobban megfelel a problémás helyzetnek. Esetünkben a második érzéket (SEITON), a szervezettség érzését alkalmazzuk. Fontos azonban kiemelni ennek a SENSO-nak a széles körű alkalmazását, amint azt a 4. ábra mutatja, amelyet Mr. Ewerton Honorato, a GA Auto Service menedzsere Fortalezában – CE.
Ahhoz azonban, hogy ennek az ÉRZÉKnek az alkalmazása valóban javulás legyen, az ötödik ÉRZÉKEN (SHITSUKE), az önfegyelem érzésén naponta dolgozni kell. Például az 5. ábra a SENSO of Organisation (SEITON) alkalmazását mutatja, az ötödik SENSO napi alkalmazása azonban nem volt, vagyis csak átmeneti változás történt, nem pedig fejlesztés, ami végleg megszüntetné a pazarlást.
Ezért mindenféle változtatás végrehajtásakor figyelembe kell vennünk az önfegyelem ÉRZÉSÉNEK alkalmazását, hogy ez a változás mindenképpen FEJLESZTÉSsé váljon.
A 6. ábra didaktikus módon mutatja be a fejlesztés definícióját.
Milyen fejlesztéseket szüntettünk volna meg a műhelyszervezés hiányában?
A kérdés megválaszolásához a bölcs filozófus, Püthagorasz idézetét használom: „Szervezéssel és idővel az ember megtalálja annak titkát, hogy mindent és jól csináljon”
A közvetlen fejlesztések a következők lennének:
a) A jármű diagnosztikájának vagy javításának elvégzésére fordított idő csökkentése és a termelékenység növekedése, mivel ez növelné a forgalmát;
b) A nyújtott szolgáltatások magasabb színvonala, mivel ez a folyamatos szerszám- és berendezésigényből adódó gondok és kudarcok nélkül történik;
c) Hűség és új ügyfelek ajánlása, mivel egy saját maga által szervezett workshop már megmutatja a vállalat belső értékeit, mint a fegyelem, az átláthatóság, valamint az alkalmazottak és ügyfelek iránti tisztelet;
d) Motivált és büszke csapat, hogy egy olyan műhelyben dolgozzanak, amely kiemelkedik a minőségi munkával
2.2 PDCA ciklus
A PDCA ciklus olyan problémák megoldásának módszere, amelyek oka nem ismert vagy „ismeretlen”. Ezek általában olyan problémák, amelyeket a többszöri megoldási kísérlet ellenére sem sikerült megoldani.
A módszer egy szó, amely a görögből származik. Ez a görög meta és hodos szavak összege. Hodos utat jelent. Ezért a módszer a célhoz vezető utat jelenti, vagyis a PDCA a célok eléréséhez vezető út.
Fontos megjegyezni, hogy kétféle cél létezik: a fenntartandó célok és a javítandó célok. Például előfordulhat, hogy a bolti költségeket egy adott időpontig ugyanazon a szinten szeretné tartani, ezért a szabványos műveleteket vagy a szokásos működési eljárásokat kell követnie.
A fejlesztési célok érdekében a következőket hozzuk fel: csökkentse a műhelyköltségeket 10%-kal 2019 novemberéig, vagy növelje az ügyfelek számát 20%-kal 2019 decemberéig.
Ahhoz, hogy új célokat vagy új eredményeket érjünk el, meg kell változtatnunk a munkamódszerünket, vagyis módosítanunk kell a mindennapi eljárásainkat.
Egyszerűsített módon a PDCA ciklus betűi jelentése:
P- Tervezés (Tűzd ki a célokat, határozd meg a módszereket a célok eléréséhez);
D - Do (Oktatás és képzés, munkavégzés);
C - Ellenőrizze (Ellenőrizze az elvégzett munka hatását);
A – Művelet (az eredményektől függően cselekszik a folyamat szerint).
Kövesse a 8 lépést a PDCA-módszer megvalósításához.
1 - Terv: Probléma azonosítása;
2 - Terv: Problémamegfigyelés;
3 - Terv: Problémaelemzés;
4 - Terv: Akcióterv;
5 – Művelet: munkához;
6 - Ellenőrizze: Ellenőrizze, hogy az akcióterv működött-e;
7 – Művelet: Szabványosítás;
8 – Művelet: Következtetés.
A 8. ábra egyszerű módon mutatja be a PDCA ciklus dinamikáját.
3 – PDCA X hulladékciklus
A pazarlás ötletei Taiichi Ohno szerint összhangban vannak Deming PDCA-ciklusával, amelyet már említettünk: Tervezz, csinálj, ellenőrizz, cselekedj.
A tervezés a Muri (irracionalitás) elkerülését jelenti. A cselekvés azt jelenti, hogy elkerüljük Murát (következetlenség). Jelölje be a Muda elkerülését szolgáló eszközöket (eredmény). Az Act pedig a lendületre, a motivációra és az eltökéltségre utal, hogy mindezt megtegye.
4. PDCA a gyakorlatban: Példa egy fejlesztési célra
Célok meghatározása: Csökkentse 30-50%-kal a motor mechanikai alkatrészeinek, például a hengerfejnek, a hengerfejtömítésnek, a vezérműtengelynek, a szelepeknek a diagnosztikai idejét, amikor az ügyfél megérkezik a műhelybe, hogy jelentse a következő tüneteket: például a teljesítmény, a motor szabálytalan működése, a fogyasztás növekedése.
Módszerek a célok eléréséhez: Olyan új berendezés beszerzése, amely képes gyorsan elvégezni az ilyen típusú diagnosztikát anélkül, hogy sok alkatrészt el kellene távolítani a motorból, elkerülve az időveszteséget és a törékeny alkatrészek esetleges törését az eltávolítási eljárás során.
Oktatás és betanítás: Nevelje és képezze a csapatot az eszközök helyes használatára annak érdekében, hogy a munkát minőségileg, hatékonyan tudja elvégezni és az elvárt eredményeket elérje
Végezze el a munkát: A képzett csapat használja az új berendezést több különböző járműben, hogy biztosítsa a teszt érvényesülését és megbízhatóságát.
Ellenőrizze az elvégzett munka hatását: Időszámlálás stopperóra segítségével, hogy megbizonyosodjon arról, hogy a javulás a várt mutatókon belül volt.
A 9. ábra egy hagyományos tesztet mutat be, amelyet a szerelők barátai jól ismernek: a hengernyomás-tesztet. Ezt minden hengeren el kell végezni a nyomásérték ellenőrzése, valamint az egyes hengerek által bemutatott értékek összehasonlítása érdekében, és így azonosítani kell a motor mechanikai alkatrészeinek anomáliáit.
A fejlesztési cél elérésének módszereként egy olyan berendezést használtak, amely a Relative Compression tesztet végzi, amely, ahogy a neve is sugallja, összehasonlítja és összefüggésbe hozza az egyes hengerek kompressziós nyomását százalékban kifejezve a jelentős különbség azonosítása érdekében. 10%-nál nagyobb, ami a motor valamely mechanikai alkatrészének lehetséges rendellenességét azonosíthatja. Mivel az ilyen típusú teszteknél nincs szükség semmilyen mechanikai alkatrész eltávolítására a motorból, a teszt végrehajtási ideje nagymértékben lecsökken, mivel az akkumulátor feszültségesésén alapul a motor beindításakor, és ebből az elemzésből generál egy grafikon, mint a 10. ábrán.
Az ilyen típusú teszt elvégzésének ideje, a motor bonyolultságától függetlenül, körülbelül 2 perc és 30 másodperc, ez az idő elsősorban a műszerezettségnek köszönhető, ez az idő a járműben lévő berendezés vizsgálatra való felkészítésére., mivel maga a teszt maximum 10 másodpercig tart.
Tehát annak tudásához, hogy a változás valóban javulást jelent-e a várt mutatókon belül, ki kell számítanunk, hogy százalékban kifejezve mennyivel volt gyorsabb az új berendezéssel végzett teszt, mint a kompressziós nyomáspróba.
Sűrítési nyomáspróba időmérővel – körülbelül 5 perc (Könnyű hozzáférés a gyújtógyertyához)
Kompressziós tesztidő – körülbelül 2 perc és 30 másodperc (függetlenül a jármű motorjának összetettségétől a gyújtógyertyákhoz való hozzáférés szempontjából), azaz a legrosszabb esetben még mindig 50%-kal csökken a mechanikai alkatrészek elemzési ideje ez az új diagnosztikai technika.
FIGYELEM
A relatív kompresszió teszt nem helyettesíti a nyomásmérővel végzett kompressziós nyomás tesztet, hanem kiegészíti egymást. A relatív kompressziós teszt csak akkor azonosítja gyorsabban, ha a motor bármely mechanikai alkatrésze sérült vagy szabálytalanul működik, az esetleges rendellenesség azonosítása után a kompressziós nyomáspróba javasolt a nyomásérték ellenőrzésére. az alkatrészek kopásának mértéke.
Kedves szerelők! Ebben a témában megpróbáltam bemutatni néhány olyan eszközt és módszert, amelyek megszüntetik a cégeknél, esetünkben a gépészeti műhelyekben előforduló fő hulladékot. Részleteztem a szervezettség hiánya okozta pazarlást, valamint az öt érzékszerv közül kettő használatában, valamint a PDCA ciklus egyszerű alkalmazásában. A következő cikkben ezt a témát folytatjuk, új alkalmazásokat mutatunk be gyakorlati példákkal a workshop mindennapjaiban. - A következő alkalomig!
